林風(fēng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司上了規(guī)模之后，真的很多東西不是他所刻意去規(guī)劃或者控制的了。rg
風(fēng)行在內(nèi)外雙重創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的推動(dòng)下，就像一臺(tái)加滿油的機(jī)車，正在快速的向著巨無霸的行業(yè)巨頭方向疾馳而去。
短短半年的時(shí)間，數(shù)以千計(jì)的站和近萬名開發(fā)者通過了FF開放平臺(tái)的審核，接入FF體系。
其中最優(yōu)秀的一款開發(fā)者上線的休閑游戲，在接入了FF游戲平臺(tái)后，一個(gè)月的分成款已經(jīng)超過了千萬級(jí)別。
在內(nèi)部，不斷有新的創(chuàng)新出現(xiàn)，除了之前的FF安醫(yī)生之外，基于FF的“FF課堂”（教育）、“FF迷你新聞”（頭條）、“FF云盤”（云服務(wù)）、“FF寶寶”（母嬰）、“FF輸入法”等等諸多的產(chǎn)品從基層冒了出來。
這些團(tuán)隊(duì)研發(fā)的產(chǎn)品，都非常有競爭力，借助FF的平臺(tái)優(yōu)勢，很快進(jìn)入了行業(yè)前列的地位。
這次因?yàn)橐徇M(jìn)新總部，林風(fēng)決定，在風(fēng)行和夢龍兩家公司進(jìn)行了一次員范圍的業(yè)績考核，并根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行了一次大規(guī)模的人員晉升和調(diào)整。這樣，在搬進(jìn)公司新總部之后，各個(gè)部門都會(huì)有一個(gè)新的局面。
這也是公司發(fā)展到一定規(guī)模之后必要的舉措。
讓優(yōu)秀的人晉升，并淘汰那些不符合公司要求的人。
到了風(fēng)行這個(gè)規(guī)模的公司，有時(shí)候真的是慈不掌兵，為了防止大公司病，必須讓員工始終保持斗志和激情，業(yè)績考核就是其中重要的手段。
這次大規(guī)模的考核和晉升調(diào)整，由董辦發(fā)起，戰(zhàn)略決策委員會(huì)和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)審議，行政人事部提報(bào)，進(jìn)行了為期一周的內(nèi)部考評(píng)。
這是風(fēng)行建立以來，尤其是企業(yè)文化建立以來最大規(guī)模的一次集中考核和人員調(diào)整，在林風(fēng)提出這個(gè)想法之后，董辦和行政人事部一起討論了很久，才確定了次業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)和流程。
考核范圍：公司副總裁以下，員。
考核原則：次考核分成兩部分，5%價(jià)值觀（文化認(rèn)同）+5%業(yè)績（創(chuàng)新及KPI）。
這樣以來，對(duì)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)就分成了三個(gè)等級(jí)。
第一等“優(yōu)秀”：既有業(yè)績，又有價(jià)值觀。其中又分為杰出（5分）、持續(xù)一貫的超出期望（45分）、超出期望（4分）三個(gè)分值。這部分人將進(jìn)行晉升。
第二等“良好”：業(yè)績達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀基符合。其中又分為符合期望（375分）、需要提高（35分）、需要改進(jìn)（3分）三個(gè)分值。這部分人根據(jù)情況不同，雖然不晉升，但可以進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì)或者培訓(xùn)提高，進(jìn)入人事部的觀察名單。
第三等“較差”：業(yè)績不達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀不符。就不合格（5分）一個(gè)分值。這部分人員將進(jìn)行末位淘汰，這些人可以自己申請(qǐng)轉(zhuǎn)部門（如果沒有部門接受將被開除。）或者直接勸退。
考核的通知下達(dá)之后，兩家公司里頓時(shí)一片兵荒馬亂。
風(fēng)行可以是一家非常好的公司，公司福利待遇好，在行業(yè)里地位也高，如果考核不達(dá)標(biāo)被勸退，就太沒面子了。
一時(shí)間整個(gè)公司人員的精神面貌都變得積極主動(dòng)起來。
對(duì)此林風(fēng)也是無奈，他也是當(dāng)過員工的，對(duì)業(yè)績考核這種東西也深惡痛絕，但是要管理這么大的公司，始終保持員工的競爭意識(shí)，保證公司的新鮮血液流動(dòng)和進(jìn)步，這種業(yè)績考核確實(shí)是有效的。
甚至，這種員規(guī)模的業(yè)績考核，還應(yīng)該形成慣例，每年都要在年底的時(shí)候搞一次，這樣才能保證公司始終有人才出來。
至于那些不合格被淘汰的人，林風(fēng)也沒有辦法。
感情上，每一個(gè)員工都是他的財(cái)富，但公司運(yùn)營不是過家家，有進(jìn)有出才是常態(tài)。
流水不腐，就是這個(gè)道理。
當(dāng)然，這次考核主要還是由各部門、事業(yè)群和人事部一起完成。
真正能夠到林風(fēng)這里的，至少也是總監(jiān)一級(jí)的考核結(jié)果。
畢竟總監(jiān)已經(jīng)是公司的中層管理職位，目前風(fēng)行又是施行的“團(tuán)隊(duì)大權(quán)力”的策略，對(duì)各個(gè)事業(yè)群，甚至下面的各部門賦予了很大的管理授權(quán)，作為這一層級(jí)的管理者，總監(jiān)手里有著很大的權(quán)限。
通過充分授權(quán)，他們可以自己制定目標(biāo)，并層層上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)即可。
因?yàn)橹挥幸痪�人員才真正了解自己的現(xiàn)狀和下一步發(fā)展的目標(biāo)，并能充分考量自己的能力和手中的資源，這樣定制出來的目標(biāo)非常“靠譜”。
當(dāng)然，對(duì)于這些員工自己制定的目標(biāo)，也要有充分討論的空間，畢竟整個(gè)公司還要有一個(gè)總體的進(jìn)度規(guī)劃，不過最終主導(dǎo)進(jìn)度的權(quán)利，絕大多數(shù)還是掌握在業(yè)務(wù)部門手中。
他們可以根據(jù)自身現(xiàn)狀數(shù)據(jù)與目標(biāo)利潤率，通過衡量資源，以及自己確定的核心指標(biāo)（同時(shí)在線數(shù)量、新進(jìn)、留存等）來決定自己當(dāng)下要采取的策略。
也就是，風(fēng)行的總監(jiān)級(jí)別，已經(jīng)是可以獨(dú)當(dāng)一面的人物了。
對(duì)這種人員，林風(fēng)必須充分了解，做到心中有數(shù)。
另一方面，在這次業(yè)績考核的同時(shí)，林風(fēng)還做了另一個(gè)比較大的調(diào)整。
鑒于目前下面各個(gè)事業(yè)群和部門中不斷孵化創(chuàng)新產(chǎn)品的情況，林風(fēng)對(duì)公司的技術(shù)部門，進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整。
將后臺(tái)技術(shù)支持部門和研發(fā)團(tuán)隊(duì)徹底分開。（在以前技術(shù)和研發(fā)是一套團(tuán)隊(duì)。）
以后技術(shù)工程部主要負(fù)責(zé)風(fēng)行整個(gè)體系的后臺(tái)平臺(tái)支撐。
研發(fā)人員則下放到各個(gè)部門和事業(yè)群里去。
這樣一來，當(dāng)業(yè)務(wù)部門研發(fā)一款大型產(chǎn)品的時(shí)候，會(huì)下設(shè)若干個(gè)子產(chǎn)品，每個(gè)子產(chǎn)品又會(huì)組成自己的團(tuán)隊(duì)，里面包含產(chǎn)品、開發(fā)、運(yùn)營等功能組成，每個(gè)功能都會(huì)設(shè)置一位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)橫向拉通，進(jìn)行各個(gè)角色的協(xié)調(diào)和計(jì)劃的安排，從而驅(qū)動(dòng)整個(gè)子產(chǎn)品向前的研發(fā)過程。
通過這樣的調(diào)整以后，每個(gè)子產(chǎn)品部門將會(huì)是一個(gè)完整的閉環(huán)，使各部門更加聚合，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)的效率，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)品的快速?zèng)Q策和調(diào)整。雖然在產(chǎn)品經(jīng)理、或者開發(fā)工程師的層面上，還會(huì)去繼續(xù)向原來的研發(fā)中心總監(jiān)匯報(bào)，但是從工作安排和計(jì)劃方式來講，會(huì)偏向于子產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的模式。
這次的考核和人員調(diào)整，雖然沒有對(duì)公司的整體組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但卻更加清晰了風(fēng)行的“基層驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品”的思路。
通過為期一周的業(yè)績考核，一批優(yōu)秀的人才浮出水面，紛紛獲得的職位晉升和高額的年終獎(jiǎng)。
當(dāng)然，也有近名員工在考核中不達(dá)標(biāo)，其中絕大部分都被勸退了。
風(fēng)行在搬入新總部，開始新的征程之前，順利的完成了一次內(nèi)部的更新和換血。。
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