面對頭頂上中華集團(tuán)這座大山，其他自主品牌的日子過得很是艱難，尤其是沒有合資品牌利潤支撐的企業(yè)更是難熬。
奇瑞汽車放手一搏開創(chuàng)觀致品牌，給了同屬難兄難弟的長城汽車很大啟發(fā)，他們也開始在內(nèi)部悄然成立了新品牌研發(fā)項(xiàng)目組，打算從消費(fèi)升級入手開創(chuàng)出新賽道。
不成功則成仁，再不有所改變的話，就要學(xué)習(xí)比亞迪退出汽車行業(yè)了。比亞迪可以繼續(xù)從事代工行業(yè)，而奇瑞、長城這樣的自主品牌一旦退出又能做什么呢？
他們已經(jīng)從全國市場消退，成為偏距一隅的地方品牌，依靠地方保護(hù)茍延殘喘。難不成真要去開發(fā)房地產(chǎn)，要知道汽車工廠可是有許多位置不錯(cuò)的土地，開發(fā)一塊地抵得上造車干一年了。
跟長城這樣的純民企相比，奇瑞還有一種身份是地方國企，在安淮省的大力推動(dòng)下，傳聞多年的奇瑞、江淮這兩大地方國有車企合并有望達(dá)成。要知道連一汽、東風(fēng)和長安都可以不計(jì)前嫌結(jié)盟，那么同屬安淮省的兩大車企合并，也不是難題。奇瑞擅長乘用車，而江淮擅長商務(wù)車，兩者結(jié)合從理論上應(yīng)該說算是互補(bǔ)之舉。
雖然這個(gè)時(shí)間點(diǎn)看上去有些遲了，并且企業(yè)內(nèi)部也有阻力，但明天的事情誰也說不準(zhǔn)，開始思考后路也算是未雨綢繆。
去年中國汽車市場繼續(xù)大爆發(fā)，銷量一舉突破2000萬，達(dá)到2130萬輛的好成績。跟上一年相比，增加了270萬輛，增幅保持著兩位數(shù)。在一線城市車輛保有量趨向飽和情況下，二三線城市開始發(fā)力，成為市場紅利的新一波來源。
依照中國當(dāng)前城鎮(zhèn)化進(jìn)程速度，二三線城市之后，不出5年時(shí)間就輪到四五線的縣域經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，由廣大“小鎮(zhèn)青年”來支撐新一波消費(fèi)人群。也就是說，中國汽車市場至少還有8至10年時(shí)間的紅利可吃，足夠中華集團(tuán)吃成胖子了。
感謝中國市場這個(gè)根據(jù)地，讓中華集團(tuán)2011年銷量再創(chuàng)新高，跟去年618萬輛相比，今年全球總銷量突破700萬，達(dá)到了732萬輛好成績。一躍成為全球排名第三大的汽車巨頭，僅次于大眾816萬、豐田795萬之后。去年地震海嘯引發(fā)的供應(yīng)鏈中斷影響，日系車企受影響最大，連豐田也跌下了蟬聯(lián)好幾年的頭把交椅，被大眾汽車超越。
不過前三強(qiáng)之間差距并不大，為了繼續(xù)沖擊全球汽車寶座，大家都定下了5年后要沖擊1000萬輛大關(guān)的目標(biāo)。按照中華集團(tuán)這樣的兩位數(shù)增長速度，5年后就能達(dá)到千萬輛的數(shù)字，屆時(shí)能夠真正為中國汽車工業(yè)正名了。
可以預(yù)見，未來三到五年，全球汽車市場的競爭將更加激烈，大眾、豐田和中華集團(tuán)將在全世界展開廝殺。大眾的基本盤在歐洲，豐田的基地在北美，而中華集團(tuán)大本營在中國。三家各自占據(jù)全球三大汽車市場之一，都紛紛向?qū)Ψ降幕貪B透。誰能拿出更有競爭力的產(chǎn)品，誰就能在激烈競爭中笑到最后。
中華集團(tuán)已經(jīng)確定旗下兩大主力品牌下一代車型的家族設(shè)計(jì)語言，并且玄武平臺經(jīng)過升級后全新進(jìn)化，打造出全新的“青龍”構(gòu)架。該全新構(gòu)架不同于之前的統(tǒng)一車型平臺，而是重塑造車的整條產(chǎn)業(yè)鏈，將汽車研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和采購等流程全部整合優(yōu)化，并運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)輔助，從而成為新時(shí)代汽車制造的工業(yè)之母。
汽車制造流程的幾次重大變革，從福特發(fā)明的流水線生產(chǎn)解決100萬輛產(chǎn)能問題，到豐田首創(chuàng)的精益化生產(chǎn)跨越500萬輛難關(guān)，再到大眾汽車提倡的平臺化造車沖擊800萬輛目標(biāo)，三次重大革新都順應(yīng)了各大時(shí)代的要求。
不過當(dāng)造車企業(yè)跨越1000萬輛目標(biāo)時(shí)，現(xiàn)有的工業(yè)制造體系已經(jīng)不能支撐，尤其新能源汽車時(shí)代即將到來，今后傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)汽車和新能源汽車共存將是新時(shí)代特點(diǎn)，這就要求企業(yè)在內(nèi)部尋求變革。
以中華集團(tuán)當(dāng)前超過700萬銷量為例，內(nèi)部不同車型之間雖然有了平臺化的生產(chǎn)模式，但數(shù)十款車型不同配置的發(fā)動(dòng)機(jī)和底盤調(diào)教匹配工作量倍增，尤其傳統(tǒng)汽車和新能源汽車之間有著看不見的鴻溝不能統(tǒng)一生產(chǎn)，這些都造成極大的內(nèi)耗和無用功。
“青龍”構(gòu)架將運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)，為中華集團(tuán)搭建統(tǒng)一的平臺構(gòu)架用來研發(fā)生產(chǎn)汽車。最顯著的特點(diǎn)就是打通了傳統(tǒng)汽車和新能源汽車之間的鴻溝，今后可以讓雙方達(dá)成零部件共享，一條生產(chǎn)線可以同時(shí)生產(chǎn)兩種車型。不單是品牌、車型生產(chǎn)平臺化，其中還包括了發(fā)動(dòng)機(jī)模塊化、底盤模塊化、車機(jī)系統(tǒng)模塊化、內(nèi)飾模塊化等，可以將公司資源最大程度整合利用。
預(yù)計(jì)使用“青龍”構(gòu)架，研發(fā)流程將縮短20%工作時(shí)間，生產(chǎn)流程成本降低30%以上，全車型打通平臺采購成本降低35%，整車安全和科技感提高40%，產(chǎn)能挖潛提升50%，智能化生產(chǎn)流程提升100%，乘用車和商用車、傳統(tǒng)汽車和新能源汽車之間可以技術(shù)無縫切換。
一直以來，中國人都走在發(fā)達(dá)國家身后，以他們?yōu)閹煾S發(fā)展。但這次在汽車工業(yè)上，中華集團(tuán)首創(chuàng)了流程再造體系，可以說超越了老師，有了自己的獨(dú)門秘籍。
在“青龍”構(gòu)架大變革下，中華集團(tuán)將掌握汽車低碳化、信息化、智能化核心技術(shù)，提升動(dòng)力電池、驅(qū)動(dòng)電機(jī)、高效內(nèi)燃機(jī)、先進(jìn)變速器、平臺化底盤、輕量化材料、智能控制等核心技術(shù)的工程化和產(chǎn)業(yè)化能力，形成從關(guān)鍵零部件到整車的完整工業(yè)體系和創(chuàng)新體系，成為全球汽車工業(yè)數(shù)一數(shù)二的龍頭。
而中華集團(tuán)也踐行了中國有能力從制造業(yè)大國向制造業(yè)強(qiáng)國轉(zhuǎn)變，擁有足夠?qū)嵙缭健爸械仁杖胂葳濉保阋栽谖磥頂?shù)十年躋身發(fā)達(dá)國家行列。
千軍易得一將難求！
誰知道提出“青龍”架構(gòu)足以攪動(dòng)成千上萬億資金的始作俑者，當(dāng)時(shí)只是一位畢業(yè)不滿一年的工科博士。而他還是中國本土高等教育培養(yǎng)的創(chuàng)新人才，沒有任何留洋經(jīng)歷。
2008年，歐嘉從浙海大學(xué)以工科博士身份畢業(yè)，當(dāng)年就業(yè)形勢不那么樂觀，他畢業(yè)前投簡歷碰了好幾次壁。跟金融、計(jì)算機(jī)等熱門專業(yè)相比，工科博士就業(yè)要難上不少。本來打算屈就去內(nèi)地一所二本大學(xué)當(dāng)講師，沒想到遇到中華集團(tuán)到浙海大學(xué)進(jìn)行博士專場招聘，要求專長前沿研究領(lǐng)域，開出年薪高達(dá)20萬以上。
歐嘉的博士論文方向就是有關(guān)制造業(yè)升級的研究，得出全球工業(yè)將要面臨再一次升級的機(jī)遇。非常幸運(yùn)，雙方一拍即合，中華集團(tuán)以高級技術(shù)人才儲備名義將他招了進(jìn)去。并且給以他足夠的空間和自由，繼續(xù)從事制造業(yè)升級的研究，并未將他派到一線工作團(tuán)隊(duì)。
中華集團(tuán)為何能發(fā)展如此迅速，離不開韓皓出眾的戰(zhàn)略眼光。到了他這個(gè)層次，日常管理是次席，主要就是抓牢公司戰(zhàn)略方向。
企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)東西很務(wù)虛，并且經(jīng)過諸多大小老板開口閉口“戰(zhàn)略”個(gè)不停，被許多人視為玄學(xué)，信則靈不信也行。
但到了中華集團(tuán)這個(gè)體量，十字路口走錯(cuò)路可是會犯下致命錯(cuò)誤，而韓皓就把握著方向盤決定往哪個(gè)路口走。
戰(zhàn)略決策，到了韓皓身上，就屬于看得見摸得著的好東西。
在路口要做出正確的決策，光靠個(gè)人能力和運(yùn)氣是不可能長久，韓皓需要諸多智囊和專業(yè)數(shù)據(jù)分析資料輔助，從而找出最可能通向成功的道路。
因此，中華集團(tuán)利用中國工程師紅利，儲備足夠的人才就是必然之舉，尤其是許多基礎(chǔ)科學(xué)和前沿端研發(fā)的高端人才需求巨大。可能他們的研究中華集團(tuán)一輩子都用不上，但一旦用上就是累累碩果。
以前中國可以跟在發(fā)達(dá)國家身后熟練轉(zhuǎn)化應(yīng)用科學(xué)，但伴隨我們追趕上他們的步伐，就只能處于同一起跑線在基礎(chǔ)科學(xué)領(lǐng)域掘金開創(chuàng)研究。
要想超越西方國家，帶領(lǐng)13億中國人民跨入發(fā)達(dá)國家行列，這是無法逃避的必經(jīng)之路。
歐嘉進(jìn)去后，得以在中華集團(tuán)博士后點(diǎn)之一工作，并且有權(quán)力招聘實(shí)習(xí)生開展自己的戰(zhàn)略研究。經(jīng)過大半年對中華集團(tuán)的實(shí)地走訪和數(shù)據(jù)梳理，他得出了公司必須盡快籌備產(chǎn)業(yè)升級流程再造的計(jì)劃，不然就會遭遇到發(fā)展瓶頸產(chǎn)能卡死在700萬輛大關(guān)。
韓皓看到了他的研究成果，決定讓他繼續(xù)深入工作，讓其提出解決方案。很快原本5人由歐嘉帶4個(gè)實(shí)習(xí)生的團(tuán)隊(duì)，搖身一變成為20人的正規(guī)軍，再后來資源不斷傾斜中外有經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才紛紛加入，只用半年時(shí)間就成為300多人的大團(tuán)隊(duì)。
“青龍”構(gòu)架在他們的推動(dòng)下日漸成型，最終由韓皓拍板開始真正研發(fā)并準(zhǔn)備在中華集團(tuán)推廣。
歷經(jīng)3年多時(shí)間到2012年初，“青龍”構(gòu)架終于研發(fā)成功，已經(jīng)在零部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)了試運(yùn)行，取得非常不錯(cuò)的效果。
預(yù)計(jì)中華集團(tuán)將為“青龍”構(gòu)架落地實(shí)施投資不少于50億美金成本，包括企業(yè)信息化軟硬件改造，內(nèi)部數(shù)萬名員工培訓(xùn)以及對現(xiàn)有遍布全球的工廠生產(chǎn)線進(jìn)行升級等，為期大概三年時(shí)間。
邊升級邊生產(chǎn)，實(shí)際上“青龍”構(gòu)架在2011年底就已經(jīng)開始實(shí)施，首個(gè)項(xiàng)目就是采用了“龍的傳人”家族設(shè)計(jì)語言的第四代中華“秦”。
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