1995年1月，新創(chuàng)業(yè)電子集團(tuán)的年會(huì)之后。鑒于新創(chuàng)業(yè)電子集團(tuán)的規(guī)模越來(lái)越大，即使是放權(quán)給子公司，也依然給集團(tuán)總部帶來(lái)巨大的管理負(fù)擔(dān)。所以，林棋專門在集團(tuán)總部，針對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)的管理機(jī)制，提出自己的意見。
“新創(chuàng)業(yè)電子集團(tuán)未來(lái)的管理模式，一定是去中心化的管理！傳統(tǒng)的管理模式，對(duì)于我們這么大的企業(yè)是不適用的，我們的高層也不會(huì)有那么多的精力和智慧，去解決好方方面面不同的子公司的事件和決策。所以，我們要去中心化，高層越來(lái)越無(wú)為而治，底層才會(huì)動(dòng)腦子做事。我們高層管理發(fā)多了命令，底下人就不會(huì)主動(dòng)動(dòng)腦子做事了。這讓我們的很多腦子被閑置，效率也會(huì)降低！
人類區(qū)別于動(dòng)物和機(jī)器，主要其實(shí)是腦力資源的獨(dú)一無(wú)二。即使是現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)不斷發(fā)展，但距離人腦的復(fù)雜性還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如的。去中心化的本質(zhì)上，是不是讓少數(shù)的頭腦去思考決策，而是讓更多的腦子被利用起來(lái)，避免資源閑置浪費(fèi)。
去中心化管理，僅僅是一種思想，具體是什么模式，并沒有固定的套路。不過(guò)，我舉幾個(gè)例子。
一種是類似于巴菲特，作為很多上市和非上市公司的參股控股股東，卻置身事外，僅評(píng)估這些公司的經(jīng)營(yíng)和估值，決定是買入、持有還是賣掉。因?yàn)�，他基本上不參與管理，不管理，自然就不存在管理效率低的問(wèn)題。當(dāng)然了，伯克希爾公司也很聰明，因?yàn)樗旧韮H是一家投資公司，并不具備管理和具體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。所以，如何管理和經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)沿用其收購(gòu)或參股的公司的老辦法，只要老辦法一直有效，就一直不去干涉不去改變，這也避免了外行指揮內(nèi)行。如果，一家參股公司過(guò)去的優(yōu)勢(shì)漸漸失效，且，想要重新修復(fù)，需要投入極高成本和不確定性，那么，伯克希爾多半會(huì)選擇拋售資產(chǎn)，輕松的退出，而不是選擇艱難的模式，改善一家失去競(jìng)爭(zhēng)力的公司重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
當(dāng)然，巴菲特的去中心化，并不適合我們，我們是一家創(chuàng)新企業(yè)，而不是一家金融投資為主業(yè)的公司。這注定，我們的模式一定會(huì)比巴菲特的伯克希爾的模式復(fù)雜，不會(huì)跟他的模式那么精簡(jiǎn)！”
林棋感慨的說(shuō)道：“所以，我更推崇一種去中心化，依托互聯(lián)網(wǎng)的去中心化管理模式……比如，易購(gòu)網(wǎng)就是典型的去中心化管理，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主要經(jīng)營(yíng)和維持平臺(tái)，也就是網(wǎng)站的穩(wěn)定。實(shí)際上，商品進(jìn)貨、發(fā)貨過(guò)程都是商家自己主動(dòng)去做，沒人告訴他怎么去業(yè)務(wù)，也沒有kpi，想要掙錢就得做更多業(yè)務(wù)。物流公司也是一樣的，簽約的快遞人員，收貨、派送不會(huì)有嚴(yán)格的任務(wù)考核目標(biāo)，而是完成一單給多少錢，這樣一來(lái)，促使快遞人員根據(jù)自己的能力和意愿去決定是否做更多任務(wù)……”
“另外，小商品市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)之類的，經(jīng)營(yíng)者提供場(chǎng)所，不會(huì)干涉具體攤位的經(jīng)營(yíng)、定價(jià)，這也是其中去中心化管理，所以，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、小商品批發(fā)零售市場(chǎng)，其實(shí)是非常具備活力的，不能在市場(chǎng)生存的攤主店主，很快就關(guān)門，換上更能適應(yīng)市場(chǎng)的攤主店主來(lái)經(jīng)營(yíng)。市場(chǎng)管理者，只需要收租，不怕生意的利潤(rùn)都讓其他人去做了，實(shí)際上，主動(dòng)做生意的都是冒著虧本的風(fēng)險(xiǎn)的。本質(zhì)上，這些市場(chǎng)出租店鋪、攤位的管理者，付出的管理成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比百貨公司更低，風(fēng)險(xiǎn)也更低，利潤(rùn)穩(wěn)定性也更高更確定……當(dāng)然了，這種實(shí)體的市場(chǎng)成本很高，且有地理位置局限性，局限性極高，所以，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如易購(gòu)網(wǎng)的去中心化。因?yàn)�，易�?gòu)網(wǎng)的去中心化是基于互聯(lián)網(wǎng)的去中心化，規(guī)�？梢詿o(wú)限擴(kuò)大，而成本會(huì)隨著規(guī)模增長(zhǎng)，越來(lái)越低！現(xiàn)在易購(gòu)網(wǎng)一年不到200億美元的銷售額，員工規(guī)模5000多人。以后1000億美元規(guī)模，估計(jì)也就需要1萬(wàn)人。1萬(wàn)億的年商品成交規(guī)模，我認(rèn)為2萬(wàn)人也撐得住，以后即使是規(guī)模越大，成本也不會(huì)再怎么增了。規(guī)模變大不會(huì)成為管理負(fù)擔(dān)，而是形成巨大的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的去中心化，或者說(shuō)是架設(shè)一個(gè)平臺(tái)，讓別人在平臺(tái)上賺錢的去中心化。”
“此外，電影、音樂(lè)、漫畫等等文娛產(chǎn)品的創(chuàng)作，其實(shí)也是去中心化的，沒有高層指令，讓這些創(chuàng)作者專門去創(chuàng)作什么題材。而是創(chuàng)作者自己研究市場(chǎng)，決定自己要去創(chuàng)作什么。如果有誰(shuí)能徹底壟斷文娛的發(fā)行市場(chǎng)，那么，基本上會(huì)立于不敗之地�！�
“我們?yōu)槭裁匆ブ行幕芾�？因�(yàn)�，去中心化之后，我們高層只要去思考，是不是要投資易購(gòu)網(wǎng)，是不是要投資什么新的領(lǐng)域。至于，如何經(jīng)營(yíng)這些項(xiàng)目，這是具體項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)的事情，并不是高層思考的問(wèn)題。高層要考慮的問(wèn)題越來(lái)越少了，越來(lái)越是方向性、戰(zhàn)略性，盯著未來(lái)，而不是在現(xiàn)在的泥潭中跟一群豬一樣的對(duì)手摔跤，讓自己也沾滿泥濘�！�
在結(jié)束了對(duì)于集團(tuán)公司未來(lái)要用什么管理模式的演講之后，新創(chuàng)業(yè)電子集團(tuán)內(nèi)部，引發(fā)了極大的震動(dòng)。
當(dāng)然了，林棋并不是一下子提出了跟公司過(guò)去管理機(jī)制南轅北轍的管理模式，而是在新創(chuàng)業(yè)系過(guò)去的管理模式的基礎(chǔ)上升級(jí)。
過(guò)去的管理模式，已經(jīng)參考了巴菲特的伯克希爾公司的模式。但是，伯克希爾模式，更適合傳統(tǒng)行業(yè)和純粹的投資。并不適合面相未來(lái)的創(chuàng)新，大量的創(chuàng)新，需要追加投資，需要更多的專業(yè)性研究，所以，復(fù)雜程度會(huì)遠(yuǎn)超過(guò)伯克希爾無(wú)數(shù)倍。
但是，方向性是沒問(wèn)題的，去中心化是未來(lái)的企業(yè)管理的一種非常流行和時(shí)髦的大趨勢(shì)，很多創(chuàng)新企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，規(guī)模到一定程度，多半會(huì)探索去中心化。
比如，阿里巴巴和騰訊，其實(shí)就是去中心化的。經(jīng)營(yíng)好平臺(tái)才是核心利益，至于平臺(tái)是用來(lái)做電商、做游戲、做視頻、做直播、做金融理財(cái)，這不是最重要的。關(guān)鍵的，建立了優(yōu)勢(shì)平臺(tái)之后，可以孵化無(wú)數(shù)的項(xiàng)目，在平臺(tái)流量和用戶生態(tài)中挖掘商機(jī)。具體的項(xiàng)目人團(tuán)隊(duì)，怎么定位、怎么營(yíng)銷，以及誰(shuí)會(huì)成功，這并不是平臺(tái)關(guān)心的。只要不動(dòng)搖這些平臺(tái)的流量和用戶基礎(chǔ)，那么，無(wú)論誰(shuí)在平臺(tái)上賺再多的錢，平臺(tái)都是最大的受益者。
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