蘇偉的開場白很客氣，給在場的領導干部們留下了比較好的印象，并沒有因為他是宏偉集團的董事長就故意用貶低人的視角來講今天這堂課。

    如果說，蘇偉只是一個平常的年輕人，在坐的各位會認為王健林董事長今天開了一個天大的笑話，請他來上課。

    但是蘇偉在商界的故事已經算得上是婦孺皆知了，主席臺下坐著的一部分人也是蘇偉的崇拜者，甚至在某些方面因為蘇偉的事跡受到了啟發。

    他們表現出來的狀態比平時萬達集團開會的狀態還要認真。

    這一點，王健林看在眼里，他忽然明白了一個道理，要讓下屬服從你，并不是用權利和威懾力去征服，而是讓你的員工對你充滿崇拜之情，如同現在會場的氣氛，他們都是蘇偉的崇拜者，把聽蘇偉講課這件事情當作一種享受。

    在蘇偉還沒正式開口講之前，王健林的思緒已經隨氣氛轉動了，他今天也是借著這個機會向蘇偉學習的，只不過他是集團的董事長，面子很重要。

    蘇偉講：“在講領導力之前，我舉個例子，當你們的團隊遇到困難時，你們會付出多少？”

    有人表現得很積極回答道：“盡自己所能把事情辦好”

    蘇偉微微一笑，所有人從他的神情中猜測他對這個答案好像不太滿意。

    蘇偉說：“你剛剛的回答，只能說你是一個很好的員工，如果在宏偉集團，我不會讓你當上領導的！”

    那人沉下了臉，蘇偉的話有點傷人心。

    蘇偉說：“我認為領導力是指在你們各自管轄的范圍內充分地利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力，

    回到剛剛那個問題上，作為一領導，你需要做的不過是描繪一個可能戰勝困難的框架，然后發揮團隊優勢，讓你的下屬來搭建好這個框架”

    王健林點了點頭，認為蘇偉分析的很有道理。

    下面有人提出問題，“蘇偉董事長，我看過關于很多你的報道，凡是宏偉集團的事情，你都會親力親為，和你剛剛講的領導力是否有些矛盾？”

    蘇偉覺得提問題的這個人領悟能力不錯，至少他能夠結合實際情況來辯解。

    蘇偉道：“首先，媒體報道出來的東西有一定的裝飾性，我想你們應該很清楚，目的是為了博人眼球，

    其次，宏偉集團旗下十幾個分公司，多個產業鏈，如果我每件事都親力親為，恐怕今天也沒有時間來和你們一起交流學習了，我所做的依舊是把一個項目成功的可能性推到極高的程度，剩下的事情交給相關部門領導，相關部門領導把這種可能性與實際情況結合起來，然后落實到員工身上。”

    蘇偉說完，沒人在辯解了。

    “我們接著講，剛剛我的分析只是結合宏偉集團發表的個人觀點，在國際上，對領導力的分析觀點眾多，而在中國國內，比較崇尚儒學領導力的學說，也是受到了幾千年來儒家學說的影響。

    儒學領導力學說大致分為三部分。

    第一部分從管理者向領導者轉型。

    就萬達集團來說，地產管理制度的執行方式遇到越來越多的挑戰，需要更新管理者創新理念，要求管理者向卓越的領導者轉型。

    第二部分：領導者與影響力。

    領導力的本質就是影響力。

    影響力的b理論：態度、行為、認知。

    影響力包括權力的影響力和非權力的影響力。

    就像今天坐在主席臺上的兩個人，我和你們的董事長王健林，從我今天來到萬達集團的這段時間里，讓我感受到你們對王健林董事長的尊敬大多是出于他的權利影響力，而在這堂課上，你們對我的尊敬是出于非權力影響力，它可以是崇拜感，認知能力，親和的行為。”

    聽完，眾人有些慚愧，好像被蘇偉看透了一樣，王健林也恍然大悟，如果光靠權力影響力來獲取下屬員工的認可，這種形式很危險。

    王健林覺得今天能夠請蘇偉來講課簡直是太賺了，欠了蘇偉一個大人情。

    蘇偉接著講：“第三部分：心理學影響力。

    由管理心理學、社會心理學、影響力心理學等心理學的原理、方法、心智而導致影響能力、領導能力、說服能力的本質提升，改變管理者在領導方面固有的心智模式。例如：觸發特征、對比效應、門檻效應、需求原理、心智模式、認知協調等。

    這方面我不細講，如果有興趣，下去之后，你們可以去買一些相關的書籍讀一下”

    蘇偉喝了一口水，“接著，我們聊聊凝聚力的問題，

    團隊凝聚力，企業凝聚力對一個公司的發展很重要，

    凝聚力的產生主要分為內外兩個因素，內在因素大多是成員自帶的屬性，就拿我們公司銷售部來說，在人員配置上，人事部是經過全面思考的，

    怎么讓成員之間相互產生一種吸引力，彼此獲取好感、信任很重要，可以說直接影響到銷售業績，

    外在原因主要體現在工作環境上，在員工的心里一定會有同樣的平衡標準，那就是我付出了多少努力應該得到多少回報，

    但是往往放在企業管理中，很難平衡好這一點，宏偉集團目前應該是國內在員工利益方面做的最好的，

    根據宏偉集團的實際情況，我歸納了幾點，

    第一，首先要清楚員工的能力，清楚他的能力放在什么位置上合適？

    第二，要讓員工看到更多的希望，用我們的行話說，叫畫餅，這張餅并不是畫的越大越好，而是畫的越細越好，看起來更加實際。

    第三，實際行動最重要，做到面面俱到可能很難，畢竟每個部門的人員配置是有限的，但是讓有能力的員工走的順暢一點，對其他員工的激烈很大。

    最后一點很重要，就是尊重，領導與下屬之間的尊重，員工與員工之間的尊重，企業里勾心斗角是常事，我也非常反感，但是你無論用什么辦法都無法消除這種消極的企業文化，所以人與人之間的尊重就顯得尤為重要”

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