周日回去看沈老先生和李女士，陸可明也在，沈深就將n的情況告訴他，尋求建議。

    陸可明又問了許多沈深工作上的細節，得出結論：n不支持她的工作。如果老板支持，許多事情簡單做還是復雜做，都辦好，本就是沒有標準答案的不支持，才會出現怎么做都“不對”的情形。的工作，比如一個新人入職培訓體系，能有多大影響，犯得著“批斗”沈深這么多次嗎？

    “你回憶一下，n是從什么時候開始，對你態度有變化的？”陸可明問。

    沈深想了許久，搖頭：“他一直是個嚴肅的人，說話挺保留的，喜歡讓下屬猜意思的那種。”

    陸可明提醒：“當初他留你可費了不少心思，還給你升職加薪，至少那時候肯定是看重你的，你好好想一想，應該有個轉折點，具體發生了什么事？又或者有一系列的小事讓他不滿意，慢慢積累的？”

    說到不滿意，沈深想起來了：“馬克的事，關于他的用車、報銷，那時候n總希望和財務有個政策，幫助他管理馬克，你知道對員工是信任的態度，特別是外派人員，肯定沒有的。”

    “想不批準，但又不想自己擔責任，理解這種心思。還有嗎？”

    “還有就是最近兩個廠人才回顧的事兒了，他跟鳥叔的意見完全相反，最后是不得不去參加的。”沈深說。

    陸可明點頭，估計還有些細節，沈深自己都沒留意，但n肯定有不舒服。這么想想，這個n心胸狹窄，真不知怎么坐到目前的位置的？

    “總的來說，自從全球運營副總裁nr換成r后，n的風格就不大一樣。”沈深又說，“我能理解他愈發小心翼翼，甚至怕擔責任的想法，但他在細節上老挑我毛病，的確蠻費解的。”

    陸可明幫她分析：“你是n一手提拔的，他希望你能成為他的左膀右臂，特別在他失了后臺之后，馬克是他的眼中釘，他不希望s插手工廠的事兒，這些都是他的痛點，他對你有希望，你讓他失望了。當然，你做事是好的，處理人際關系本就不夠熟練，說話做事方式肯定不符合n的心意，一次、兩次的，他當然看你不順眼。”

    “馬克的事兒，我幫不上忙，鳥叔是我的直接上司，我沒法拒絕。”沈深皺眉。

    “一方面，我想n其實是自己搞不定，推到你身上的另一方面，在灰色地帶游走，你的確沒經驗，他期望高了。”陸可明中肯分析。

    “所以，是我的問題，我能力不夠？”沈深沮喪。

    陸可明搖頭：“你不用自責，能力的因素只占一小部分，我是你哥，自己人才說得透徹些，為了讓你以后職業道路走得順暢。的匯報線是獨立的，你這么做其實沒有錯，保持中立么，這也是公司這么設立架構的初衷，要不然你就該匯報給n了。”陸可明拍拍沈深的肩膀，安慰她。

    “嗯，我理解，學無止境，能力是需要提升的。”

    “主要原因在n身上，還有一個大原因就是鳥叔。若r還在，你可以跟r配合，許多事情就好處理些，一個白臉一個紅臉，能搞定n的，最重要的是你壓力會小許多。現在鳥叔不忙幫，你一個人，的確很為難。”陸可明說。

    “那我怎么

    辦？”

    “你要打人情牌，先處理跟n的關系，修復到能正常合作，不僅限工作領域，用的語言叫什么來的？就是最近你們總部推出來的那個啥任務？”陸可明一時想不起名字。

    “snrs？”

    “對，就是這個。你要相信，n還是希望你能把事情做好，能幫到他的。他目前心里不愉快，若總在談工作，你們間問題的癥結點沒法解決。你需要找機會告訴他，第一，你是愿意為做貢獻的第二，你有短板，需要他的幫助。”

    “表忠誠，亮缺點。”沈深總結。

    “對，老板都喜歡忠誠的下屬，不會的東西可以教。而且我相信，你的優勢劣勢，n是心里有數的，只不過最近不爽，才不管不顧。”陸可明說。

    找機會？還是非工作角度？沈深心里打抖。

    “然后再回到這個n身上。”陸可明思路清晰，“先不管n怎么樣，你是n的經理，你想讓她過試用期嗎？”

    “當然是想的，招聘一個新人很煩，再培養又需要時間，而且我的團隊之前大換血，別人都質疑我團隊管理能力，要是n再走，對我影響更不好。”

    陸可明不以為意：“反正換了一批，也不在乎再多一個。”

    “不好這么說吧。”沈深覺得好笑，“哥你也太ss了。”

    “終于笑了，別這么嚴肅，這人又不是你老板，犯不著這么傷腦筋。”陸可明開導。

    沈深仔細想了一下：“我覺得再招聘的話，基礎跟n應該差不多，不用再浪費時間了。”

    “那就管理她，她的問題是什么？主要問題？”陸可明問。

    “執行力不行。”

    “執行力等于領導力。”陸可明提醒。

    沈深就明白了。其實執行力是個偽概念，舉個例子，老板什么都不說，不管是哪個下屬，都沒法做到老板心里想的事，所以與其談下屬的執行力，不如提高老板的領導力。

    而談到領導力，如何溝通、安排任務又是一個關鍵。有兩個相反的例子。

    一個說的是日本公司的經理，給下屬布置工作，至少說五遍：第一遍，講述工作要求第二遍，確認下屬是否明白目的第三遍，要求下屬復述一遍第四遍，問下屬怎么做第五遍，跟下屬確認什么情況授權他自己解決、什么情況需要匯報。

    另一個說的是中國公司的經理，經常說的一句話是“不要讓我說第二遍”。

    n不管有什么個人想法，她還是能把事情做完的，對待意愿度不高的員工，結合情境領導力的方法，將任務溝通清楚，布置明確，然后按時跟蹤，保證結果。

    想到這里，沈深心里不再糾結。

    n本有些擔心沈深利用試用期為難自己，結果也是白擔心一場。緊接著，她發現沈深在工作安排上風格大變，每件事都交代清楚，反復確認，最后形成文字記錄，跟蹤也及時到位，她再不愿意，也沒辦法馬虎應對。

    至于跟n，非正式的關系修復溝通，沈深一直遲遲沒有進行，她告訴自己：n看起來很忙，過一段時間吧。

    n是有些忙的，他準備收網了。

    馬克提前請了個長假，要回國度假，前后有兩周時間，這

    個機會，n讓一定抓住。

    馬克前腳離開，供應商這邊就開始了。

    當天夜班，生產線包裝停機了，當班維修人員沒法解決，等到第二天白班工程師到位，依舊無法讓包裝線恢復運行。

    r急了，通知聯系供應商來現場處理。

    “供應商不是才看過嗎？”表示疑惑。

    “我也覺得奇怪，但按照操作要求，我們該做的都做了。”

    “別急，他們過來快的。”這么說。

    第二天，供應商趕到現場，調試了三個小時，包裝線終于動起來，但每過一段時間總會跳停。

    從當機開始，已經浪費了四個班次的產量了。

    生產開始準備事故報告，做原因分析，最后發現，包裝設備上有一個技術參數的區間值，比要求的要窄，也就是說如果員工按照內部要求調整，包裝線就會出問題，但若不按照內部參數，質量上又有風險。

    由于損失嚴重，這份事故報告需要第一時間給到n。

    n臨時召集了一個緊急會議，向n匯報。

    “所以，是設備問題？”聽n說完，n再度確認。

    “是的。”

    “當初選型，這個技術參數核準過嗎？當時的記錄呢？還有，安裝時為何沒有發現？”n一連串的問題。

    馬克休假，缺席會議，n就一條條慢慢解釋，總之一句話：設備采購時選型出了問題，這個技術參數漏了。

    簡直是個愚蠢的錯誤！n差點兒拍桌子。

    “我們目前的臨時措施，是加強在線質量檢驗，抽檢比例也提高了一倍。最終解決方案還得跟供應商商量，看如何調整、重置技術參數，馬克不在，我讓采購經理和生產經理r共同處理，我也保持高度關注。”n說。

    工廠本地采購包裝線造成大規模停產的消息不脛而走，在總部也掀起一陣熱議，有一個聲音越來越大：馬克收了本地供應商的好處，甚至有嘲笑說他什么都不懂就敢亂伸手撈錢！

    馬克下了飛機，看到有一個未接來電，他沒有留意，想著不會是什么大事，休假第一，便沒有回電，直到第二天打開郵件看到事故調查報告，停產了，立馬意識到嚴重性，急急打電話問。

    將事故報告復述了一遍。

    “我看到報告了，可為什么會這樣？”馬克火大，之前不是一直說“一切都好嗎”？

    “我也很奇怪，當時我出差了，您還記得嗎？所以這個環節是r現場確認的。”說。

    “那是生產的責任？可報告里說是我們采購的問題。”馬克指出。

    “我不清楚生產是怎么解釋的。”暗想：誰和你“我們”，反正采購合同是你簽的字，而且三方比價流程也不嚴謹，你個外行傻傻簽字，現在只有背鍋的份兒了。

    馬克當然不會認賬，他立馬打電話給n，n根本不接電話。

    n接了馬克的電話，總部的聲音已經傳到他耳朵里了：這個馬克太沒腦子，簡直坑死他了！

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