晚自習。
沈笑夫忽然想起那天看過的《汽車天才威廉.杜蘭特》，文章說杜蘭特去世后，阿爾弗雷德·斯隆擔任總經理，開創了一個嶄新的時代。
沈笑夫覺得很新奇，心想斯隆是一個什么樣的人呢？
翻看《汽車的故事》，沈笑夫忽然發現了這篇文章——《斯隆：第一位成功的職業經理人》：
“阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan，1875-1966），通用汽車公司的第八任總裁，是一位傳奇式領袖，被譽為第一位成功的職業經理人！
斯隆是二十世紀最偉大CEO，通用汽車公司的第八任總裁，事業部制組織結構的首創人。
在擔任通用汽車總裁職務的23年里，阿爾弗萊德·斯隆對現代工業最大的貢獻在于，他創立了一整套管理大公司的制度。
在他的領導下，通用公司變成了一個組織嚴謹、井井有條的巨人。一個談吐文雅、身穿灰色法蘭絨衣服的職業經理人時代開始了。
從這個意義上來說，現代大公司的管理制度是從阿爾弗萊德·斯隆的通用公司開始的。
【輝煌人生】
1875年5月23日，斯隆出生于康涅狄格州，那時米國的風格和現在截然不同。
斯隆的父親開辦了一家名為班尼特-斯隆公司的企業，從事茶、咖啡和雪茄的批發業務。
1895年，斯隆在麻省理工學院獲得了電子工程學士學位，并進入海厄特滾珠軸承公司工作。
雖然他們制造的軸承已經在移動起重機、造紙廠設備、礦山車輛和其他設備上得到了應用，但海厄特的生意卻并不怎么興隆。
由于公司業務少，而斯隆又身兼數職，便因此離開了公司。
到后來，公司從未突破過盈虧平衡點。公司似乎就要被清算了。
斯隆的父親在1898年以5000美元買下海厄特滾珠軸承廠，送給斯隆去經營，看看斯隆能做出些什么。
六個月之后，斯隆在銷售量和經濟效益方面取得了一定的進展，并實現了利潤。
作為海厄特的銷售人員，斯隆經常在底特律的福特汽車公司見到福特先生，并偶爾和他共進午餐。
由于海厄特公司生產與交貨的可靠性，最終獲取了福特公司的全部訂單，而且將產品融入了福特的設計圖。
1916年的一個春日，斯隆接到了杜蘭特先生的一個要求去見他的電話。
作為通用汽車和雪佛蘭的創始人，杜蘭特先生在汽車界和金融界都是一位著名人物。他問斯隆是否可以出售海厄特公司。
斯隆認識到滾珠軸承注定只能在汽車設計發展史上充當配角，甚至可能會被其他東西所取代。再三思考之后，同意將公司以1，350萬美元賣給杜蘭特。
斯隆的從商生涯第一次超越了汽車上一個零部件的局限，成為聯合汽車有限公司的總裁。
1919年擔任通用公司副總經理。
1923年5月10日，斯隆升任通用公司總經理和總裁(CEO)。
這可是臨危受命，當時通用汽車公司岌岌可危，正處于解體之中。
通用汽車的創業老板威廉·杜蘭特(W.Durant)頗富傳奇色彩，他的眼光、胸襟、手腕、精力都要出人一頭，被稱為汽車天才！
杜蘭特用并購方法糾合了一些小公司，1908年一手創建了通用汽車，并擁有它的五大名牌汽車和眾多零部件企業。
由于擴張過于迅猛以及借貸經營，杜蘭特不久便陷入困境。
他的粗放式經營并未能把收購的企業整合在一起，失控危險在市場稍不景氣時便立即浮現。
杜蘭特在1920年最終離職也代表了不少創業豪杰的悲劇性結局，立業之梟雄若非治業之能臣終究成不了大業。
斯隆在接管通用汽車的杜邦家族的培植下，經過三年的全面交接，局面依然艱困：福特汽車的市場占有率為60%，通用汽車不過12%。
但其后，斯隆采取的一系列措施很快扭轉了通用汽車公司的困局：他將公司改組為5個汽車分廠，分別生產不同檔次的汽車。
分散生產使每個廠都能自由發揮其主動性，而集中管理則建立一個強有力的中心辦事機構。
這個機構擁有大批的金融人員以備顧問。并協調整個公司的經營。
30年代初通用就超越福特成為最大的汽車公司；到1946年斯隆卸任時，通用更是如日中天。
斯隆于1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學的一個里程碑，此書三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。
該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰略同時籌措糧草，既主動出擊市場又精整組織和鼓動士氣的。
比爾.蓋茨曾經指出：‘如果你只想選一本商業著作來讀的話，我認為，斯隆的《我在通用汽車的歲月》可能是你所能讀到的最好的商業著作。’
他于1950年捐贈了五百萬美元建立工業管理學院，1964年學院改名為斯隆管理學院。
麻省理工學院斯隆商學院，在2005年被《米美國新聞與世界報道》雜志評選為米國排名第四的商學院，僅次于哈佛商學院、斯坦福大學商學院和賓夕法尼亞大學沃頓商學院。
斯隆自1923年接任總裁，1946年6月3日離職，一直到他1966年以91歲高齡離開人世，始終擔任著通用的總經理、總裁、名譽董事長等職，書寫了輝煌的人生。
米國《商業周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創新者之一。
斯隆短短3年內讓瀕臨破產的通用汽車反敗為勝，更為企業組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。
【企業組織結構】
斯隆創立的事業部制組織結構——把權力分給外人，這是一種家族企業永遠不敢的嘗試！
在這方面所下的扎實工夫，是他名垂青史的主要原因。
杜蘭特雖然是個善于收購的創造天才，卻絲毫不懂管理。
在杜蘭特掌管的通用汽車內部，奉行的是‘因人設崗'的運作方式，公司里任人唯親、各事業部隨意挪用資金，因權責不明而無法查處的事件時有發生。
這直接導致了通用汽車在 1910 年及 1920 年前后兩次重大危機，杜蘭特也因此接連兩次失去對公司的控制。
斯隆在自傳《我在通用汽車的歲月》中指出：
‘汽車市場幾乎完全消失，我們的收入也寥寥無幾。
我們的大多數工廠也和行業中其他企業一樣，都或者關掉了，或者在用一些還沒用完的半成品裝配少量的汽車。
我們負擔著大量的庫存，而且缺乏現金。我們的產品線很混亂。
無論是在財務還是在運營方面，我們都缺乏控制。
我們對任何事情都沒法掌握準確的信息。簡而言之，我們面臨的內外部危機之重超乎你的想像，即使你是一個喜歡危機的人。
斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨立經營的優點，既放且收，相得益彰。
他在1921－1922期間就提出了一種叫‘集中政策控制下的分散經營’組織機構模式，這是事業部制組織結構的雛形。
斯隆把通用汽車公司按產品劃分為21個事業部，分屬4個副總經理領導。
有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握；
其他具體業務則完全由各事業部負責。
斯隆認為；這種管理體制貫徹了‘政策決定與行政管理分開’這一基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。
不過，對于斯隆設想的這種組織結構，福特卻報以了大聲嘲笑。
福特在自傳中寫道：
‘對我而言，沒有什么東西比時人所謂的‘組織天分’這種心智偏向更危險的了。
這種偏好之下所產生的通常是一幅巨大家譜模式的圖表，上頭畫著權力如何分化成系統。家族樹上結滿了又大又圓的果實，里頭寫著某某人或某某氏的名字。
每個人有一個頭銜，受他所占的果實大小嚴格限制權責范圍……'
福特沒有意識到，斯隆的這套管理體系將從根本上提高了公司運作的效率。
在 1940 年來到之前，通用汽車的市場份額從 1%上升到了 45%，而其最大競爭對手福特汽車的市場份額則從 60%被碾壓到 16%。
他更加不會想看到的是，到了 1940 年代末，福特汽車的繼承人福特二世請人幫忙建立一套與通用汽車相類似的組織架構。
而這時，福特在管理上已經比通用汽車落后了至少 25 年。”
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