教室里非常安靜，大家都在認真晚自習。

    沈笑夫掃了一眼教室，繼續閱讀這篇《斯隆：第一位成功的職業經理人》：

    “【市場策略】

    艾爾弗雷德·斯隆的確是一個優秀的大眾心理學家，一直堅持顧客至上的市場策略。

    他指出了汽車外觀（這是汽車在人們心中的形象）和銷售的四條新的原則，于20世紀20年代和30年代在通用公司實行并推廣。

    這四條原則后來成為汽車工業的基本原則：分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身。

    前三條的效果特別明顯，意義尤為重大。

    分期付款購車和以舊車折價換取同廠出品的新車，緩解了買主財源不足的狀況，是銷售商的得意法寶。

    但這兩條，又都比不上年年更新車型這第三條的眩目光輝。

    每年秋季，新型汽車出世，與米國棒球世界聯賽都吸引著新聞界和公眾的注意力。

    斯隆宣稱，他的計劃基本觀念是：‘汽車越造越好、附件越來越好、革新越來越多，使汽車不僅僅是交通工具’。

    其實，斯隆的戰略具有更深遠的意義。

    每年更新換代在車主胸中燃起了喜新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車折價換取底特律的最新產品。

    斯隆設想的情景是：

    一對剛剛步入社會的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年后折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，然后根據經濟和社會情況的允許或需要，不斷換成通用汽車公司生產的更高檔次的汽車。

    在這條米國彩虹的終點，是氣派非凡的凱迪拉克。這種車重要的意義在于，它是勝利的象征，是成功的勛章，讓所有來瞻仰，來崇拜。

    【產品線政策】

    斯隆深知，世事如棋局局新，一味地墨守成規只能被時代淘汰。

    產品線政策是市場策略的延伸和細化。

    斯隆在自傳《我在通用汽車的歲月》中說：

    ‘特別委員會決定了實際產品與價格區間的對應關系，按照價位從低到高的順序分別是雪佛蘭，奧克蘭德，別克  4型，別克6型，奧爾茲，凱迪拉克。

    1921年我們賣掉了謝里丹，并解散了斯克里普斯布斯，1922年，我們放棄了雪佛蘭FB  。

    整個過程中，只有雪佛蘭和凱迪拉克保持了它們在價格體系中的位置。

    這一產品政策的核心就是大規模生產覆蓋整個質量線和價格線的汽車。

    這一原則，是將通用汽車同福特T型車上所體現的傳統理念區分開來的首要因素。

    具體地說，通用汽車的理念為雪佛蘭提供了針對福特T型車的競爭戰略。如果沒有我們的這個政策，當時福特先生在他所選擇的市場上將沒有任何競爭對手。'

    斯隆從商業的角度將整個汽車歷史劃分為三個：

    1908年以前是第一階段，這個時期是第一個階段。汽車價格昂貴，汽車市場完全屬于上層社會。

    之后到20年代中期，大眾市場是主要特點，福特汽車及其‘低價位的基本交通功能'理念占據了主導地位；

    在此之后是第三個時期，出現了各種各樣功能質量更好的汽車，這或許可以看做是多樣性大眾市場到來的標志。

    而第三階段正好符合通用汽車公司的理念。

    斯隆想到，公司應該在各個價格區間內推出不同車型，首先讓自家的車不要彼此之間重復競爭。覆蓋經濟型到奢華型之間的各類檔次。

    斯隆指出，這條產品線的最低價格可以低至市場最低價格（也就是逼近  T  型車），但最高價格的車型必須要滿足大規模生產的條件。

    其次，為了使產品線中的車型保持合理數量，各區間之間要保證足夠大的差價，但差價也不能太大，否則會在產品線中留下價格空白。

    產品線政策的本質，在于斯隆對消費升級的洞見：當你的生活越來越好、經濟越來越富足的時候，歡迎換掉你手中的經濟型雪佛蘭，并升級到更高級的別克或凱迪拉克。

    無論你的需求和經濟實力處于什么位置，通用汽車都能滿足你。這都是福特沒有看見的東西。

    福特認定，年輕人的第一部車就應該是便宜的  T  型車。

    但通用汽車的多產品線系列和每年推出的新車型，直接搶走了福特的消費者，還把‘二手車'的概念推廣給了消費者：

    隨著經濟水平提升，消費者在汽車上升級換代，他的舊車變成了二手車，別人的舊車也可能變成他的新車。

    這是對福特最大的打擊，它扮演第一部入門級車的能力已經喪失了。

    當汽車工業于20世紀20年代，將經濟水平提升到歷史新高的時候，因為一些新因素的出現使得汽車市場再次轉型，并且成了汽車業的現在和過去的分水嶺。

    1927  至  1939  年間，通用賺了近十億刀，但福特產銷只能勉強打平。

    【年度車型】

    年度車型是市場策略第三條‘年年換代'的具體化，也是今天許多車企手中的殺手锏。

    斯隆認為，要通過定期的好奇刺激，把淡季旺季掌握在自己手里。

    斯隆在自傳《我在通用汽車的歲月》中認為：

    ‘當福特先生的工廠因為新車型后繼乏力而關閉時，我還仍然認為他的理念應該能夠與我們的理念并存——

    我以為，以新車型的形式所體現的福特理念正表現了老政策順應時代變遷的更高藝術境界。

    換句話說，1927年的我還沒有意識到福特的舊政策已經徹底被時代所拋棄，通用汽車關于車型升級的理念不僅僅促使了雪佛蘭銷量的不斷上升，而且還在更廣泛的意義上取得了勝利。'

    在1925年7日29日綜合銷售委員會的會議上，通用汽車將這種車型稱之為‘年度車型'，但是又盡力避免正式采用這種稱謂。

    這次討論會記錄的標題叫做‘年度車型與持續改進'。

    事實證明，‘年度車型'不僅決定了米國汽車銷售的淡旺季（通用汽車之后，許多汽車公司選擇在每年秋季發布自己的新車型），其模型還被喬布斯運用到蘋果手機中——

    每年秋季，世界各地的人們都會翹首期盼一年一度的新  iPhone  發布會。

    【化敵為友】

    斯隆認為，幫助對手，不僅是度量，也是在幫助未來的自己。

    當福特汽車面臨解體，面臨被清盤的時候，作為其競爭對手通用公司的董事長的斯隆暗中支持，并派遣通用的得力干將跳槽到福特去幫助福特渡過難關。

    這到底是因為什么？

    高手之間的惺惺相惜還是通用最新的競爭戰略？

    斯隆認為，競爭管理很重要的一點就是如何培養競爭對手，最初接觸競爭管理思想的人會認為這很荒謬，無論如何，對一個企業來說，競爭對手似乎是越少越好的。

    但是請注意，這是一個競爭戰略選擇的問題。

    ‘培養競爭對手'是一個很概括的說法。它的基本思想內核是：

    承認競爭對手的存在，鼓勵競爭對手的發展，把自身的發展建筑在競爭對手的發展之上。

    商品經濟社會里的競爭是激烈的和殘酷的，但同時又是藝術的和美的。

    任何競爭中的杰作和大手筆，無論是出自己方還是出自競爭對手，我們都應該為之喝彩。

    文學作品中經常有兩軍陣前禁不住為對方暗暗喝彩的描寫，交戰的雙方尚且能夠如此，商業競爭對手之間為什么就不能有如此的度量和心胸呢?

    為對方喝彩就是對對方的欣賞，這種欣賞也就是一種鼓勵，它既體現出一種競爭的氣度，也體現出一種競爭的姿態。

    能夠欣賞競爭對手，才有可能不斷完善自己并最終超越競爭對手�！�

    看完這篇文章，沈笑夫回味無窮。

    汽車界真是英雄輩出，故事萬千��！

    沈笑夫眼前出現了駕駛學科奧賽系統顯示屏：

    學科：  L1，292/1000

    ??體能：  L1，98/100

    情緒：  L1，89/100

    任務：  0

    獎勵：獎勵體能膠囊一粒。請點擊“兌獎”鍵領取獎勵。

    學科、體能、獎勵欄的背景亮著光，說明這三項都有了變化！

    學科欄從288到292，增加4個點，是這幾天學習駕駛學科知識的收獲。

    體能值從97到98，增加了1個點，這這幾天運動的成效！

    獎勵欄再次出現體能膠囊！

    沈笑夫輕輕點擊“兌獎”鍵，屏幕里立馬滾出一粒綠色的體能膠囊！

    好！

    明天服下這綠色膠囊，好好跑幾個圈，把身體搞得棒棒噠！

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