齊年向總部提的許多經(jīng)營管理建議都提上去了，但是卻如石沉大海。
齊年曾經(jīng)打電話問過總部相關(guān)部門的同事。同事的答復(fù)是建議已收到，但是無法明確回復(fù)。
同時，齊年也從總部的同事那里得知，總部每年都會收到上千條經(jīng)營管理建議，所以需要進(jìn)行甄選，然后再由戰(zhàn)略規(guī)劃部和業(yè)務(wù)部門一起研究。這個過程可長可短。
對此，齊年也非常理解。但是市場是不等饒。激烈的競爭使得仞市的網(wǎng)點(diǎn)生存越發(fā)不易。這不僅僅是迅電快遞的網(wǎng)點(diǎn)生存受到威脅，其它同行也是如此。
現(xiàn)在，還不僅僅是網(wǎng)點(diǎn)生存受到威脅，快遞行業(yè)本也受到威脅。
快遞行業(yè)是一個網(wǎng)絡(luò)型的商業(yè)形式。并不是有資金投入就可以建起一個快遞公司來的。很多企業(yè)家和投資家都曾經(jīng)想新建一家快遞公司，但幾乎都遭致了失敗。能夠打造一個快遞公司，或者是通過投資將一家快遞公司做大做強(qiáng)的，一般有幾條通用的道路可選。
第一種是物流公司。由經(jīng)營大物流而到綜合物流。
第二種是自的業(yè)務(wù)與快遞公司強(qiáng)相關(guān)，并且為了節(jié)約成本等考慮成立了物流公司。比如電器制造商、商超。還有一類比較常見，就是大型的科技、電商企業(yè)。
第三種是在城市中有高頻配業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們在城市中的配送體系與快遞高度重合。比如外賣公司。
現(xiàn)在，上述三種形式已經(jīng)在對快遞行業(yè)進(jìn)行沖擊。他們無一不是將現(xiàn)有的快遞巨頭列為頭號競爭對手。如果要與快遞巨頭進(jìn)行競爭，他們必然要找準(zhǔn)快遞公司的薄弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊。
首先攻擊的是創(chuàng)新。快遞公司不乏創(chuàng)新，但是船大難掉頭。許多創(chuàng)新在進(jìn)行媒體發(fā)布、企業(yè)宣傳之后就束之高閣了。新型快遞公司基本上都是以商業(yè)模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新起步。一方面能攻擊現(xiàn)有快遞公司，另一方面能獲得資本市場的青睞。
其次是資源整合，主要是在快遞產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整合。
面對諸多的競爭，快遞公司最不用擔(dān)心的反倒是成本優(yōu)勢。因?yàn)轶w量擺在那里，規(guī)模經(jīng)濟(jì)在這個行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。新的挑戰(zhàn)者如果不能達(dá)到一定規(guī)模，在成本上是沒有優(yōu)勢的。
因此，對快遞公司而言，短期來看競爭對手是同行；對快遞行業(yè)而言，長期來看競爭對手來自行業(yè)外。
一家快遞公司如果不革自己的命，也會被人革掉。
另一個主要的戰(zhàn)場來自農(nóng)村。
各家快遞公司在城市里血拼，但卻沒有對廣大的農(nóng)村市場予以足夠的關(guān)注。
齊年在城市和農(nóng)村都呆過，他對農(nóng)村的市場沒有完全展開的現(xiàn)實(shí)況十分了解。如果這個市場被激發(fā)出來，其能量是驚饒。此外，并不僅僅只是這個市場能夠?qū)爝f業(yè)產(chǎn)生增量，同時也能夠打通城市與農(nóng)村的物流通道，實(shí)現(xiàn)良互動。這也是一件非常有意義的事。
對于如何在農(nóng)村地區(qū)拓展快遞業(yè)務(wù)，齊年可是這方面的專家。
齊年在迅電快遞的總部向同行介紹自己的經(jīng)驗(yàn)時，很多人認(rèn)可齊年的同時也會對他這種模式的復(fù)制產(chǎn)生質(zhì)疑。很多農(nóng)村地區(qū)的地理?xiàng)l件并沒有寸島那么惡劣。一片海將寸島變成一個獨(dú)立王國，使得齊年無論做什么都不受外界影響。或者反過來，他做的所有的事其實(shí)是想讓一個獨(dú)立王國受到外界影響。島外的商業(yè)模式只要用拿來主義放到島上就可以成功。
很多農(nóng)村其實(shí)除霖廣人稀以外，和城市并沒有太大的區(qū)別。
帶著這樣的質(zhì)疑，齊年與總部的人員一起驗(yàn)證自己的實(shí)踐思路的可復(fù)制，專門在一些業(yè)務(wù)發(fā)展困難的市郊地區(qū)進(jìn)行了試點(diǎn)。事后發(fā)現(xiàn)有意識地引導(dǎo)比無序的拓展確實(shí)能起到很強(qiáng)的作用。熟人社交確實(shí)對農(nóng)村能產(chǎn)生積極作用。
只是這是另一個商業(yè)模式。與快遞是完全不同的思維與管理方式了。對管理者提出了較高的要求。
齊年有著記記的好習(xí)慣，自從做快遞之后，他又開始寫管理筆記。因此，他決定將如何發(fā)展農(nóng)村快遞整理出一個思路來。
于是他把以前的管理筆記拿出來一條條地看，并形成一個標(biāo)準(zhǔn)的管理樣板。這樣的管理樣板并不是給他自己用的，而是希望能共享給同行們使用。
在給總部的建議中，已經(jīng)包括了這份發(fā)展農(nóng)村快遞的管理樣板，并且期望總部能給予向同行介紹管理樣板的機(jī)會。
在交叉持股計劃推行半年之后，總部突然對仞市的這一種管理模式進(jìn)行了抨擊。抨擊是有其歷史根源的。
在多年前快遞公司剛剛興起時。省公司、市公司、縣公司、網(wǎng)點(diǎn)等都是單獨(dú)的加盟公司。但是因?yàn)槟莻�時候市場規(guī)模比較，所以很多公司為了存活下來結(jié)成了同盟。較大規(guī)模的公司慢慢吞并公司，逐漸發(fā)展成了規(guī)模龐大的公司。其勢力不僅在當(dāng)?shù)厝缰校踔吝�具有與總部叫板的實(shí)力。因此，在快遞行業(yè)出現(xiàn)了所謂的“削藩”的行動。不論是哪家快遞公司，削藩都是慘烈的。
削藩使得總部的實(shí)力大增，掌控力也大增。對于總部而言，最大的5家加盟商的業(yè)務(wù)量合計都不會超過10%。
齊年現(xiàn)在做的事和當(dāng)年快遞行業(yè)削藩的事正好相反，盡管他只是為了本地的加盟商的利益進(jìn)行結(jié)盟，但是也引起了總部的高度重視。
抨擊不代表整改，但是抨擊有可能會帶來總部對地區(qū)的政策的改變。
總部的擔(dān)心不是多余的。齊年在迅電快遞已慢慢擁有了一定的影響力，也有一定的粉絲。他所做的嘗試如果沒有總部的制約，很有可能會有別人效仿。如果總部不理會，那么帶來的有可能就是諸侯割據(jù)。
齊年的市場雖然，但怕引起其它大市場加盟商的追風(fēng)。另外，齊年的影響力也很難評估。如果他有一把手伸到自己的市場之外，總部如何制約也是個大問題。
因此，與其等到那個時候出手，不如此時敲打一下。總部對于如何處置齊年還沒有定論，但是肯定不會對他的動作甩手不管。
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