陳奇林說道：“船舶總公司實行政企分開的改革，組建兩大集團(tuán)公司，集團(tuán)公司要整合旗下資源，擰成一股繩，在集團(tuán)的管理模式上，我們研究了世界各大造船企業(yè)的管理模式，主要包括兩種，一種就是以歐美造船企業(yè)為代表的松散型集團(tuán)管理模式，比如挪威的原克瓦納集團(tuán)，旗下造船廠分散在歐洲幾個國家，每家企業(yè)都獨立經(jīng)營，自成一體。另外一種就是以日韓造船集團(tuán)為代表的緊密型集團(tuán)管理模式，集團(tuán)層是決策中心和利潤中心，下屬企業(yè)知識加工中心和成本中心。目前來看，在兩種管理模式的造船集團(tuán)的競爭中，以日韓造船集團(tuán)為代表的緊密型管理模式明顯占了上風(fēng)，日韓造船企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了世界造船產(chǎn)量的六成，可謂是風(fēng)頭正勁，所向披靡”
陳奇林端起茶杯，輕輕抿了一口，然后又繼續(xù)說道：“船舶總公司以前實行的就是類似歐美造船集團(tuán)的松散型管理模式，總公司對下屬企業(yè)的資產(chǎn)不能統(tǒng)一運營，對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也沒有統(tǒng)一管理，船舶總公司作為船舶工業(yè)的國家隊，得到國家的支持其實要比韓國的造船企業(yè)更多，但是因為這種分散經(jīng)營，卻沒有發(fā)揮出國家隊的優(yōu)勢，影響了國家隊的整體活力和競爭力，所以這一次的改革，我們要將原先分散的手指捏成拳頭，形成合力”..
學(xué)習(xí)日韓，這也是當(dāng)前華國在經(jīng)濟(jì)改革中提得比較多的，尤其是韓國的大企業(yè)集團(tuán)模式，國家重點支持大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，是韓國工業(yè)化最鮮明的特點。通過國家重點支持，韓國形成了一批具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)，華國也試圖復(fù)制這種成功。國企改革推進(jìn)抓大放小，也是想通過扶持大型企業(yè)，推動工業(yè)化、現(xiàn)代化的進(jìn)程。
船舶總公司作為華國造船工業(yè)的國家隊，理論上也是一頭巨無霸級別的存在。不過，船舶總公司從來沒有形成一個拳頭，船舶總公司原本就是由六機(jī)部這種行政管理部門重組而來，成立之初就不是一個單純的經(jīng)濟(jì)實體，還履行著行政性管理職能，而在成立之后，又很快變成一個行政管理機(jī)關(guān)，總公司的十幾個職能部門都變成了廳、局，總公司的工作人員的工資標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療服務(wù)、退休待遇等，都比照政府公務(wù)員，不管從宏觀還是從基層來看，船舶總公司的機(jī)關(guān)性質(zhì)明顯，也從未能夠整合旗下企業(yè)，形成合力，參與市場競爭。
中央將船舶總公司一分為二，成立兩家集團(tuán)公司，將行業(yè)管理職能徹底剝離，其目的就要讓這兩家集團(tuán)公司形成真正的經(jīng)濟(jì)實體，踏踏實實將造船業(yè)務(wù)做好。這種改革模式，也是遇到了一些阻礙，有人認(rèn)為，既然是要整合形成合力，與國外競爭，那么在原本力量就不是很強(qiáng)的情況下，為什么還要一分為二，繼續(xù)以船舶總公司為基礎(chǔ)，整合全國的力量，形成一家全國性的龍頭企業(yè)，豈不是更好？
不過也有人認(rèn)為，有競爭才有發(fā)展，如果整合成一家公司，與原來的船舶總公司時代并沒有什么不同，在內(nèi)部沒有競爭，外部又競爭不過的情況下，這剩下來的一家船舶集團(tuán)依然可能走上船舶總公司的老路，所以最終中央還是選擇了一分為二，組建兩家企業(yè)集團(tuán)的改組方式。而且不僅僅是船舶總公司這樣做，原來的五大軍工總公司，全部采用了這樣的模式，組建了十大集團(tuán)公司。
陳奇林就是這一路線的支持者。
在當(dāng)初的爭論中，有人認(rèn)為華國的造船企業(yè)本就不強(qiáng)，如果在拆分，那么就更不是日韓造船企業(yè)的對手。而陳奇林則認(rèn)為，就算一分為二，華國的資源也比韓國更多，既然一個小小的韓國都能扶持出幾大世界級的造船企業(yè)，那么華國沒有理由只能夠扶持一家，華國也完全可以扶持兩家企業(yè)集團(tuán)，并讓兩大企業(yè)集團(tuán)都成為世界級的造船企業(yè)。
雖然還沒有正式拆分掛牌，不過陳奇林已經(jīng)受命以江南船舶為核心，組建兩大集團(tuán)之一的華船重工。華船重工成立以后，陳奇林將擔(dān)任華船重工的總經(jīng)理。而他能夠擔(dān)任這個職位，除了既往的資歷，也與他當(dāng)初喊出來的要將華船重工打造成世界級的造船企業(yè)有關(guān)。
陳奇林四十出頭，在副部這個級別上，堪稱是少壯派。他曾經(jīng)多次表態(tài)，華國的造船企業(yè)，沒有理由干不過日韓，尤其是對船舶總公司的造船能力，旗下那么多企業(yè)加起來，產(chǎn)量只能排到韓國第五，陳奇林多次表達(dá)了不滿和不甘。
相比已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的日本，韓國的經(jīng)濟(jì)體量和發(fā)展程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。如果說趕超日本，對這個時候的華國來說，還是有點不切實際，那么堂堂的中華帝國，現(xiàn)在連小小的韓國都比不上的話，那確實有點讓人不甘心。
由于陳奇林多次說過要趕超韓國造船業(yè)，甚至在這次受命組建華船重工，接受上級談話的時候，上級也提到了這個問題，陳奇林更是拍著胸脯做出保證，這幾乎已經(jīng)成為他的就職保證了，所以在江南船舶遷建這個問題上，陳奇林才會提出對標(biāo)巍山的標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，陳奇林也很清楚，華國造船業(yè)跟韓國造船業(yè)之間的差距還非常大。即將掛牌的華船重工綜合實力放到韓國連前五都排不上，這還是因為韓國造船的集中度非常高，前五大造船企業(yè)基本囊括了韓國百分之九十以上的造船能力，前五名之外的造船企業(yè)基本上已經(jīng)無足輕重了。
所以陳奇林也沒有指望華船重工馬上就能跟韓國的大宇重工、現(xiàn)代重工的造船能力抗衡，但這個決心還是要有的！總不能讓他剛剛在領(lǐng)導(dǎo)那邊做出保證，結(jié)果到了江南以后，在江南船舶的遷建問題上，就著眼于建設(shè)一個幾十萬噸級別的造船基地，那他之前的豪言壯語，豈不是在開玩笑？
在他看來，江南船舶遷建以后，新的造船基地起碼要建成百萬噸級的造船能力，二期要達(dá)到二百萬噸級，未來要擁有五百萬噸級的造船能力，這才擁有跟韓國造船企業(yè)相抗衡的可能。
陳奇林說道：“所以，新的江南船舶將會成為國內(nèi)兩大核心造船企業(yè)，新江南船舶的造船基地，也將成為國內(nèi)最大的造船基地之一，所以新基地的建設(shè)一定要著眼長遠(yuǎn)，著眼未來，起點一定要高，哪怕我們沒有辦法一下子建成巍山那樣的規(guī)模，但也要預(yù)留相應(yīng)的空間。江南船舶的遷建也告訴我們，預(yù)留未來發(fā)展空間是非常重要的，總不能再過幾年，我們又要重現(xiàn)搬遷，重建新廠”
陳奇林的話聽起來還是頗有道理的，不過在張寶山、錢載相等人看來，陳奇林的目標(biāo)還是有點好高騖遠(yuǎn)了。韓國的體量確實不大，但是韓國的發(fā)展路徑跟日本、德國都不一樣，他就是集中全國的力量發(fā)展幾個產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)又重點扶持幾家企業(yè)，所以韓國整體實力雖然不怎么樣，但是韓國的造船業(yè)還是很強(qiáng)大的，僅次于日本，占據(jù)了世界造船總量的百分之二十多，相比之下，華國只有百分之六，相差巨大。
而且，華國的這百分之六，也就是一百多萬噸的產(chǎn)量，還是二十多家造船企業(yè)取得的，其中還包括川崎這家中日合資船廠。如果只算重組以后的華船重工，年造船能力也就只有五六十萬噸的樣子，而江南船舶也就不到三十萬噸的年生產(chǎn)能力，這就跟韓國造船巨頭一年兩三百萬噸的生產(chǎn)能力根本無法相比。
更讓他們感到無法接受的就是，按照陳奇林提出來的這個目標(biāo)，春山區(qū)、春東新區(qū)根本沒有足夠的岸線和空間來興建這么大規(guī)模的造船基地，他們實際上就已經(jīng)被排除在江南船舶遷建的選擇之外。
春東新區(qū)還好一點，他們還有跟匯潯區(qū)合作的備選方案，春山區(qū)就沒有辦法了，他們根本不可能找出這么大一片可供興建五百萬噸造船基地的地方。
陳奇林接著說道：“春山區(qū)、匯潯區(qū)和春東新區(qū)之前提出的方案，我們都看了，可以說各有優(yōu)勢，也非常感謝各位對我們工作的支持”
陳奇林說道：“就我個人來說，其實我非常欣賞匯潯區(qū)提供的方案，那就是在天江口的東沙島上，興建船舶工業(yè)和海工工業(yè)基地，東沙島擁有良好的水岸資源和發(fā)展空間，擁有建成巍山那種等級造船基地的潛力和空間，而且大家也知道，江南船舶同時還承擔(dān)了大量的軍工制造任務(wù)，東沙島在這方面的優(yōu)勢也很明顯！”
“當(dāng)然，東沙島的劣勢和優(yōu)勢同樣明顯，如果要在東沙島建設(shè)造船基地，等于是從零開始建設(shè)。還需要建設(shè)各種配套設(shè)施，投資更大”
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