遠方集團要打造高端連鎖酒店，人力物力大量支出，但這僅僅只是基礎，想要打造真正的高端品牌，可不僅僅只是花錢就能做到的。

    這里有一個很現成的例子恒達集團。

    十年，對于歷史長河，只是白駒過隙的一瞬。

    十年，對于一個企業，卻能見證其從篳路藍縷到碩果累累的蛻變與飛躍。

    前世的2007年，以恒達文化為基石，融合國際酒店標準與理念的恒達酒店集團在南粵大地橫空出世，距周方遠穿越前，差不多已有十年時間，這十年是恒達酒店集團砥礪奮進的十年，更是書寫成長奇跡的十年。春華秋實十載，從無到有，從0到4600多間酒店客房，恒達酒店集團始終如一地用專心專注和匠心品質鑄就出各個精品酒店，規劃的項目遍布全國50多個主要城市和旅游勝地，已實現開業及即將開業酒店16家，全國規劃100家，戰略布局全面開花，市場穩進屢傳捷報。

    十年精耕細作，十年歲月回響，恒達酒店集團相較創立之初已然發生根本改變，昔日發軔于南粵一隅的區域巨頭，已在打造世界頂級連鎖酒店品牌路上高歌猛進，躍居國際性酒店軍團的領先陣營。

    世界在變，市場在變，華夏酒店業也一直在激蕩中變化著。

    在那發展的十年里，酒店業格局涌動，而相對于國際品牌的高調吸睛，經濟型酒店巨頭的咄咄之勢，始創于2007年的恒達酒店集團，始終保持謙虛、踏實的態度，在休閑度假及會議型酒店領域上拓荒與深耕，構筑起自己的事業王國版圖。

    在過去的10年中，恒達酒店始終根植于恒達企業文化，秉承酒店服務精神，致力于將住宿的環境變成住宿的生活場景，走“將酒店變成旅游目的地，打造城市健康休閑慢生活”之路，并以“十年百店”為規模發展目標，以振興華夏民族酒店產業為己任，秉承“完美每一個細節，驚喜每一位顧客”的待客之道，致力于打造成為團隊一流、服務一流、品牌一流的世界頂級酒店連鎖集團。

    始終懷抱成就“一流”的初心，恒達酒店集團時刻以匠心與用心為準則，力求在服務細節、市場口碑等臻于至善，做到更完美。

    產品和服務被視為酒店行業的安心立命之根本。

    從2010年旗下第一個家“61”項目山城恒達酒店開業，到2016年恒達滬上威尼斯酒店開業、首家溫泉中心開業，再到2017年首家藏式風格酒店藏地林芝恒達酒店開業。恒達酒店集團都堅持將當地自然、人文等特色融入到開業的酒店當中，如足球、海灘、溫泉、美食、藏式文化等不同元素，讓遍布全國的每一間恒達酒店各具特色、和而不同，并逐漸形成獨創的“N1”運營模式，把酒店轉變為集酒店、餐飲、會議、運動、健康、娛樂、商業等于一體的旅游目的地。

    在精雕細刻特色極致產品的同時，恒達酒店在服務的軟實力上，更是敢于創新，走在行業前端，并一以貫之地堅持。

    恒達酒店從提出“完美每一個細節、驚喜每一位顧客”的服務口號，就將完美的客戶體驗放在首位，在環境配套、服務細節、酒店文化等不斷創新、不斷攀高，為賓客提升服務附加值。

    如在2013年創立“靜SPA”品牌，推出九鉆貴賓忠誠會員計劃，為近20萬會員提供專屬私享的貼心服務，增強了會員的粘性和忠誠度，贏得會員的點贊和滿意，積累了良好的市場口碑。充滿競爭的年代，人們對品質的要求越來越高，對于酒店品牌來說，將每個細節做到極致，方能贏得客戶長久的芳心。

    對此，恒達酒店深諳此道，并以系統化的機制形成規范和模板：2010年，恒達酒店就編訂80余萬字的3.0版本恒達酒店運營管理手冊，提高酒店的運營效率和服務質量，并筑起自己匠心獨到的運行和發展模式，在具有遠見的差異化發展上領先行業，也樹立了一個標桿典范。

    十年間，作為國內自主經營面積最大、管理服務最優、最具品牌影響力的酒店集團之一，恒達酒店注重提升品牌文化內涵，形成自身獨到的服務價值，從而為賓客打造至臻完美的入住體驗，以一種穩健、創新且又低調的姿態逐步發展為國內領先的酒店管理集團之一，逐步將恒達酒店品牌延伸全國，走向世界。

    除了自身的內功修煉，恒達酒店還以開放的姿態，不斷擴大產業鏈“朋友圈”，特別在互聯網時代，恒達酒店更是與時俱進。

    抓住國內休閑旅游度假、商務出行消費市場興盛的時代“風口”，站在世界500強恒達集團的巨人肩膀上，恒達酒店“品牌規模”雙翼齊飛的發展，也引起了行業和社會的廣泛關注，收獲了滿滿的佳績榮譽：

    連續五年摘得“十佳華夏酒店管理公司”桂冠，榮獲華夏酒店星光獎、華夏飯店金馬獎、華夏MICE產業金椅子獎、全球酒店業金樽獎、華夏酒店風尚榜、世界酒店·五洲鉆石獎、最佳酒店集團獎等行業大獎，旗下酒店也都獲得華夏最佳度假酒店、華夏最佳文化主題酒店、華夏最值得期待新開業酒店等累累殊榮。

    遠方集團想要做連鎖高端酒店，恒達就是一個很好的模板，當然不可能百分之百復制人家的道路，周方遠也沒能力完全記住恒達的發展史，但是大概的方向還是能稍微指點一些的。

    而且恒達的發展方向，也只是在07年到17年直接頗有成效，這十年，是恒達的十年，但再接下來的后十年，很難說會是誰的十年。

    畢竟在經歷了前十年迅猛擴張后，面對物業成本上漲、入住率下滑、盈利減少的困境，連鎖酒店的品牌升級也是迫在眉睫。如何利用新科技、增強用戶體驗，重塑品牌競爭壁壘才是發展之道。

    上一個十年，我國酒店行業在全國范圍內迅速跑馬圈地，規模化發展初見成效。

    前世的2016年以后，國內酒店行業繼續延續品牌化、連鎖化、多元化態勢。截止2017年1月1日，我國有限服務酒店總數為24150家，同比增2669家，客房總數2134690間，同比增165545間，增幅8.41%。速度可嘉，但總體連鎖化占比仍有待提升華夏酒店連鎖化率23%，法國與米國分別高達56%和76%，經濟型酒店的品牌化程度遠不如歐米國家，品牌酒店的市場占有率僅為10%。這說明我國連鎖酒店仍具備很大發展空間。

    如何加速占領發展空間，構建品牌發展新壁壘有的連鎖酒店沿用拓展新物業、發展增量的路子，部分酒店集團改變策略，開始向存量單體酒店要發展。鉑濤、錦江、華住、首旅等行業巨頭，則除了忙著布局各檔次產品填補自身業務空白點以外，把更多的重心放到了用戶體驗上。

    調查顯示，以80、90后為代表的新興消費群體更加追求便捷的入住方式，他們不斷升級的消費習慣（追求有設計感、舒適性以及個性化體驗）倒逼著酒店行業的服務升級，主題化、連鎖化、精品化、智慧化越來越成為酒店發展的方向和趨勢。

    亞朵與網宜嚴選還曾為抓住年輕客群注重設計感、舒適性和個性化體驗的心理，合作布置售賣區，打造智能酒店方案：插入電卡，玄關和臥室區的燈光會自動打開，窗簾自動拉起。和注冊賬號，隨意控制房中所有的智能情景。進入衣帽間、洗漱間和衛生間，燈光也會自動亮起。晚上起夜時，按一下小夜燈，就能輕松切換“早安模式”和“晚安模式”，一鍵控制所有燈光、電視和窗簾。

    位于全球前五的酒店巨頭鉑濤，其旗下擁有10多個酒店品牌，其中7天連鎖酒店于2007年在紐交所上市。

    “年輕加油站”是鉑濤集團旗下7天品牌連鎖酒店升級后的一個典型產品。

    “加油站”是在大堂內劃出一塊提供簡易健身器材的功能區，租客可借用酒店內任意空間使用，不受束縛，儼然一個移動健身房，這不但解決了客人的健身需求，而且還讓他們擺脫了傳統酒店健身房的不自由、缺乏私密性，甚至排隊的煩惱。

    發展到最后，體量較小的單體酒店會淡出市場，只有少數玩家能笑到最后。品牌競爭力有兩點是最重要的，第一是滿足客戶需求，第二是抓住客戶的心。現在的消費者不僅僅滿足于剛需類產品，同時還有消費的情感和價值訴求，只有抓準消費者的核心訴求并產生共鳴，才能打造出滿意的品牌。

    據了解，首旅如家的智能客房可自助選房、手機一鍵開門、客房無卡取電，通過手機APP、客房床頭中控屏、智能電視、叮咚智能語音服務助手四個維度進行控制客房電器。而錦江集團在2016年底也宣布設立WeHotel，整合旗下所有酒店品牌的會員信息，推進國內外酒店的系統對接，實現規范化管理。希爾頓酒店也公布了智能化產品“數字鑰匙”，客戶通過官方APP可以運用數字鑰匙取代普通鑰匙。

    華住旗下的CitiGO則可以實現手機自助Checkin，微信打開房門并控制房內設備等，顧客從入住到離店完全自助。此外，CitiGO還融合了酒店、公寓、社交等元素，從整體設計、黑科技元素等影響著年輕族群的住宿方式。可以說，CitiGo是共享方式和數字化之下創造出來的產品，既有利于增強消費者的住宿體驗感，又能減少人工成本，成為資本替代勞動的新案例。

    不管高端豪華酒店、還是經濟型連鎖酒店，只有順應時代發展，積極建設智慧酒店品牌，開發差異化智能處理設備，構建具有核心競爭優勢的連鎖酒店品牌才能在未來的發展中立于不敗之地。

    據華夏智慧酒店聯盟數據統計：截止2017年6月，國內已有超過500家酒店率先完成智慧酒店改造，進駐了超過800臺酒店自助入住機為代表的智能化設備。

    可見，共享經濟、數字化以及智能化等是酒店重塑消費者體驗壁壘方面的重要途徑。以往連鎖酒店為了迅速占領市場，無論經濟型酒店還是中端酒店都掀起了跑馬圈地式的運動，搶占“高地”。而在后十年里，隨著酒店市場格局逐步穩定，越來越多消費者從分銷平臺的多樣化選擇，慢慢轉向對單一品牌的信賴；連鎖酒店將進入消費者忠誠度競爭的新時代，能否在消費者心中形成品牌認知度，將決定下一個十年國產品牌連鎖酒店業能否得到新的擴容。

    當然所謂的后十年，對于周方遠來說就有些太過遙遠了。

    他的目光，還是得放在眼下這十年，一方面是和其他連鎖品牌競爭，在跑馬圈地的狀態下，盡快拿下更多的份額。

    另一方面，也得有一套行之有效的經營戰略。

    在酒店業的市場環境和制度環境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮這幾個問題：客源市場的消費模式是否變動政府的產業政策對我是否有利，替代型和互補型的廠商的發展戰略和市場策略是什么二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業的發展目標是什么還需要什么資源等等。對上述問題的思考和解答將導致華夏酒店管理的重心從策略到戰略的轉移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規，戰略層面的管理行為則成為企業家的分水嶺。沒有戰略層面的管理，華夏的酒店企業也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩定的成長，也不能保證人力資源、營銷網絡等方面的良性運作。

    這個工作，就需要大家精誠合作了，這方面，米高梅酒店的管理層毫無疑問是非常有經驗的，比金光酒店的人更加有經驗，周方遠這邊就更不必說了，所以在招人的同時，還要加強培訓，包括挖來的那些大佬也不能閑著，全部被送到遠方集團總部，對下面的新人進行連番培訓，不光是在酒店經營方面，還有對市場前景，風險把控等方面，相當于是直接弄了一個加強培訓班出來。

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